身价超700亿、制造业出身的“*富”梁稳根谈创业：瞄准之后再开枪，创业成功的把握更大

我们的*5656桶金源于创新

1986年，30岁的我下海创业，在此之前我是国有企业的体改办主任，当时这个岗位是很光荣的，一把手当这个主任，我在那里做副主任主持工作，是副处级。怀揣着创业梦想，我和其他三位志同道合的同事，丢掉了这份令人羡慕的工作，决意辞职创业。创业要有一个很好的创业计划，一个好的产品，实际上当时并不是那么回事。

听说卖一只羊就能赚到20多元钱，于是，我们直奔湘西、常德，甚至贵州这些产养较多的地方，做起了贩羊的生意。但当我们买进大批羊才得知，看涨的行情是由于外贸部门取消了一个大合同，过了元旦羊价就会跌。于是，赶紧收兵，初次创业以失败告终。后来，我和朋友们还做过白酒、玻璃纤维等产品的买卖，但*终也都只赔不赚。*后我们回到一起反复讨论为什么失败，后来觉得这些事情都不是我们的擅长，我们四个人里面有三个是材料专业的，这是我们的强项。我们找到路子就去调查，发现当时的焊接材料在市场上供不应求。

1989年，我们以借来的6万元作本钱，成立了涟源茅塘焊接材料厂。没有厂房，我们就将地下室作为厂子，条件非常简陋。就是在这座简陋的「厂房」里，四个人每天辛苦钻研，生产出了*5656种产品。我把它寄给了辽宁一个工厂，然而，却因质量不合格，产品被全部退回。我意识到，在焊接材料方面我们还是个外行。于是我又回到母校中南工大，和我的老师一起反复讨论，然后在学校借了一个实验室，100多次的调整我们的配方，几十次改变工艺，才使这个产品过关，我们才拿到8000元的*5656桶金。

就这样，*5656年，我们的工厂获得了16万的销售收入，盈利了3.6万元；第二年我们盈利了13万；到6年以后的1992年，我们的销售额做到了1亿多一点，年利润做到了3000万。我想，这离我们的目标和梦想还是相距甚远。

人*重要的是看清自己，认识自己。我常常思索，为什么同样在湖南，比我起步晚的张跃能够把远大空调做到20亿。*后，我得出结论：我们所在焊接材料这个行业太小，存在天花板。另外，起初创业是在我的老家，那个地方地域太偏，就这个行业和地域都无法孕育一个*5653的大企业，也无法实现我们的商业目标。这时候我们又想到了创新，创新*关键的是我们发展战略要创新，发展思维要创新，我们就制定了一个双进的战略——进入大产业、大城市。

瞄准之后再开枪，成功的把握更大

我们放下这1亿销售额、3000多万利润的摊子，我和几个高管又去调研市场。1年时间我们走访了几十个用户，开了5次用户论证会，还开了10多次董事会。当时在我国经济高速发展的机遇下，中国四处都在大力建设，我知道，建筑领域必将蓬勃发展。而且，当时进入这一领域的企业并不多，很多人觉得只有财大气粗的国企才敢涉足，而我始终认为，如果能够抓住机会，必将会有广阔的发展空间。1993年，我们将总部迁移至湖南省会——长沙，并将企业更名为「三一重工」。

三一从起步式的缓慢发展到如今的大步流星，技术研发毋庸置疑是发展的*5655驱动力。初探工程机械领域时，我们在资源、技术、渠道上没有任何优势，更是一家没有任何国资和外资背景的民营企业。市场上95%以上的产品都是国外品牌，一切核心技术都掌握在德、美、日等外企的手中。我意识到，无论现在还是将来，三一面对的*5655对手都是海外企业，而当时三一的发展路径只有两种选择：要么赤巨资引进跨国公司的技术，走引进、消化、吸收的「拿来主义」路子；二是与国外企业合资合营，用市场换技术。

但对于三一重工而言，这两条路都走不通，一是缺乏资金，无力购买；二是欧美的该领域巨头都对输出技术设置了层层壁垒。因此，可以说，三一重工当时走自主创新这条路完全是被逼出来的——这是*一可以走的路。只有走过了被逼迫和无奈的情况，我们才能*终把握住主动权，摆脱压制。

随后，我们便紧锣密鼓地组织起相关用户，叩开了技术研发这扇大门。当时，我们引入的*席技术师易小刚正式接起技术研发这个「接力棒」。在研发中，他发现混凝土拖泵的高低压切换必须要接上不同的管子。为此，他设计出可以进行90度旋转的气压阀门。但问题也随之而来，一些人不同意更改设计，他们给出的理由是：国外都在用这样的管子，只要模仿就行了，没有必要进行更改。

但易小刚却认为，如果一味地模仿国外的产品，三一不仅没有技术上的突破，更谈不上打造核心竞争力。当我得知这一情况后，我认真听取了易小刚的意见，*终选择了支持他。也正因为如此，我们通过技术创新研发出属于自己的技术专利，这个专利就是此后被广泛应用的集流阀。集流阀组的成功研制，不仅让三一实现了批量生产，还给三一带来了丰厚的利润。

我们通过创新获得了生存的权利。用易小刚的话来说，其实我们国内的研发人员个个都很聪明，但是我们长期受到自卑心理的影响，总是觉得自己技不如人。其实，搞技术研发的人员首先要打破恐惧，打破自己的思维定势，只有这样，才能够研制出具备创新的产品。

如果我们认定了一条道路，那么就应该不畏险阻、奋勇前进。即使什么都没有，我们也要竭尽所能创造出前进的条件。如果我当时跟随了大众潮流，认为这是一个高风险、不宜民营企业涉足的领域，今天兴发个人中心登录最佳的成功也就不知道会花落谁家了。

溺水沉舟，不进则退，技术研发也是一样。通过多年苦心钻研，我们陆续在液压、电气等方面都有一定的技术创新，不断拥有属于自己的知识产权产品，市场份额也在逐步提高。由于在技术研发方面的一系列举动，让我们拥有了国际上只有发达国家才掌握的核心技术，为成为行业领军者奠定了基础。

舍不得股权，留不住人才

易小刚曾经为了生产出一种当时纯靠欧洲进口的钢板材料，在炎热的夏季，是室外温度都达到40度的时候，仍坚持不懈地守在火炉旁，不分昼夜地实验。他为兴发个人中心登录最佳立下了汗马功劳，我永远不会忘记。1999年，为了奖励易小刚的重大贡献，我召集股东作出了决议，将当初公司预留的5%股权中的2%赠与易小刚。于是，易小刚成为兴发个人中心登录最佳第九位董事。股权多少代表一个人对企业的控制权大小，多一个股东，就表明自己在企业里说话的分量降了一份，几乎没有人愿意将权力分给别人。但是，若他们自己当家做主，才会关心企业的生存和发展。所以，每次在作决策时，我也会征求各位主事人的建议，这对于确保决策的正确性有很大作用。

明确了技术创新平台建设在企业发展过程中的重要地位后，我们以体制机制建设、创新文化建设，以及人才聚集培养、知识产权、标准化为手段，全面推进研发观念更新和创新的系统建设。

规则可以改变，原则必须坚守

如果没有国际化，三一顶多就是一个大一点的个体户而已。在三一保持迅猛的发展势头后，我们开始进军海外市场，在海外投资办厂。当时，三一重工以印度工厂为正式投产目标，先后在美国、德国、巴西、印度尼西亚等地建立起研发和生产基地，开始了投资、研发、生产、销售和服务一条龙式的本土化生存发展之路。紧接着，我们通过国际化的资本运作，去整合世界范围内的人才、资本、市场等资源信息，使我们的资本走出去。

价格战在三一是被明令禁止的，我曾多次强调，行业竞争力要优于企业竞争力，三一要懂得怎么做一个行业老大。在这种思路下，我们所有产品的价格比国内竞争对手高10%以上，对回款率的控制也十分严格。比如，一台250吨的履带起重机，三一的售价至少比别人高15%，但会按260吨设计起重能力，我认为，赢得客户还得靠产品的品质。同样的产品，同样的吊重与臂长，三一的设备就是可以吊得重一些，吊得远一些，创造的效益也更明显。

竞争应该谋求共同的发展，而不是单纯地损人利己，甚至不惜「杀敌一人，自损八百」，因为这样会让整个行业陷入困境。正是因为明白这个道理，我才禁止兴发个人中心登录最佳打价格战。因为我谋求的是整个行业的长盛不衰，而不是自家企业的一时私利。

此外，三一重工能够成功的关键还在于口碑营销，我认为，每一个客户都可能成为口碑营销中不可或缺的力量，为产品和服务去传播和推广，为企业赢利起到推波助澜的作用，如何做好口碑营销，我总结了如下三点：

其一，提升产品质量。产品质量的好坏是企业的生命，是影响企业发展的关键因素。如果连产品质量还没有打牢，企业还谈何发展。

其二，提供**服务。售后服务无疑就是催化剂，它能让企业更加靠近目标。在产品质量同等的情况下，别人的服务做到1，你比别人多做一步，那么你就能赢得用户的心。我经常强调，三一要建立「一诺千金」的服务口碑和承诺，制定数字化的服务承诺。

其三，注重聆听客户的反馈。听取客户的反馈对企业来说尤为重要，只有这样，企业的管理者才能从客户的反馈中得到有价值的信息。在弥补不足的同时，还能将优势更好的发扬下去。

三一众创孵化器

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三一众创孵化器利用兴发个人中心登录最佳的资源优势，重点培育孵化长沙本土企业为主，为创业者提供5-1200平方米各类办公空间，通过提供专业化的咨询辅导以及政策、法律、财务、投融资、管理、人力资源和市场推广等加速成长服务，帮助小微企业迅速长大形成规模。

入驻企业除享有省市区各级政府提供的政策支持外，兴发个人中心登录最佳还为入驻企业聘请三一高管团队担任企业创业导师，获得直接辅导和投资机会，并共享三一园区餐饮、宿舍、交通等生活配套设施。

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