观察者：三一副总裁:中国企业要勇敢地依法维权

来源：观察者

　　作为企业，中国企业在进军国际市场的进程中，自然免不了会遇到种种困难，包括产品、营销、公关等等，然而近来我们发现，诸如华为、中兴等，它们在美国市场遭到的打击更多的是来自美国政府的巨大阻碍。除此之外，中国的光伏企业在美国也遭到了双反的调查。

　　对此，华为、中兴、尚德、英利等企业也都积极设法应对，但似乎收效甚微。然而，在同样的问题上，三一却做出相当大胆的决定——起诉美国总统奥巴马索求赔偿，这可以说是为中国的企业做出了好榜样。

　　三一重工副总裁贺东东在“2012中国CEO年会”上表示，崛起的中国是21世纪地缘政治的挑战之一。与此同时，中国企业走出去以后，或明或暗的，在其他国家的不公平的待遇，比如三一项目在美国被总统叫停。

　　他呼吁到，“中国有竞争力的企业走向全球市场的时候，一定会动到别人的奶酪，我们要善于利用法律武器，欧美自身的体制来保护自身的权益。中国企业遇到不公平的待遇，遇到不平等制约的时候，我们态度要非常明确，我们一定要勇敢的维权，拿起法律武器来维权，中国企业作为一个群体，能够面临各种各样的经济制裁的时候，能够运用法律武器保护，这样制裁就会越来越少。”

三一重工副总裁贺东东在“2012中国CEO年会”上演讲

       此外，他还就三一重工过去取得的成就和未来的发展战略作了回顾和展望。

　　他说，“三一创始于1989年，是目前全球*5655的混凝土机械制造商，也是中国市值*5661的工程机械企业， 2005年到2009年期间，三一重工股东回报率平均值为67.4%，位居全球第*。

　　作为中国企业，中国目前一些*先企业，在*5656阶段方面已经取得了自己的成就，在自己本行业内已经取得一定的优势，下一步的战略方式就是全球化。”

　　从他的演讲中，我们了解到，2002年三一首批4台设备顺利出口，从那个时候开始了*5656个阶段，然后逐渐在全球建设我们的营销和服务网络，在全球115个国家销售。但是这个阶段还是以在中国制造工程设备出口为主的出口阶段。

　　第二个阶段是海外投资阶段。从06年到09年，三一先后在印度，美国，巴西等地，设立了研发、生产、销售的基地。

　　第三阶段叫做本土化阶段。从2009年至今，从印度工厂正式投产开始，在美德印巴开始了研发、生产、销售和服务全价值链的全球本土化发展之路，并以三一收购德国普茨迈斯特为标志，国际化战略进入新纪元。

　　这是三一重工具有里程碑式的事件，2006年投资印度，07年投资美国，09年投资德国，2010年投资巴西，2011年投资印度尼西亚。但是，作为中国企业，在进军国际市场的时候必然面临巨大挑战。

　　贺东东还表示，中国现在走出去的企业都有了足够的实力，然而却面临着来自于其他国家的产品服务，国际政治等硬实力到软实力一些的巨大阻碍和挑战。

　　他说，“*5656个直接挑战就是产品和服务。企业在国内做得成功，一定程度上是基于中国企业对于本土客户的需求有一个深刻的了解，然后基于这种了解才能够提供*5654的针对中国客户的产品和服务。

　　但是在走出去的时候，用简单的出口模式去做全球市场，碰到了很多难题。因为中国企业对于海外客户的需求没有办法深刻了解，也没有办法了解技术标准。因此只能直接投资，或者通过并购，或者通过任何方式，一定要建立全球研发和制造的体系。才能够有可能为当地客户，为国外本地客户提供满足其需求的产品和服务，这是一个全球化的必要。

　　第二个挑战是品牌。中国企业走出去不打自主品牌，没有自主品牌，就只能在价值链的低端苟活。而自主品牌的建立，都需要从“中国制造”的整体负面形象开始，对于品质和服务的长期的执着，对于品牌沟通的持之以恒。

　　三一设备参与世界*5656高楼的建设，以及智利矿难、日本福岛核泄露救援，将“中国制造”的新形象展现在世界舞台。

　　第三个就是关于文化和管理的挑战。人是创造一切的主体，没有一个本地化的专业团队，所有这些设想全部落空。独立于欧美主流文化之外的，中国企业管理风格在外面，文化差异非常大，非常容易引起管理上的冲突和文化上的冲突，中国企业面临一个比较大的软的挑战，也是非常致命的挑战。”

　　因此，他强调，“三一必须回到一个基本价值，作为一个企业来讲，追求品质改变世界，强调高品质的产品，强调一切为了客户的理念，强调帮助员工成功，愿意与员工共享发展。

　　无论是印度，还是德国，无论是美国，还是巴西，要能够为大部分的员工所接受——关注品质，关注员工，关注客户。”

　　他*后用一句话总结说，全球化就是本地化！